07 Dec 2020
Think For OKR
简介
OKR就是一个管理方式啦，据说在谷歌啊，Uber啊等公司工作良好。据说适合企业的创业期和高速增长期。
目标设定
1）最多有5个O，每个O最多4个KR。
2）目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的。
3）但关键结果必须可量化。
4）一定要有截止时间。
5）要有60%以上的目标是自下而上提出的。
6）目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。
OKR落地
需要很多discuss，要提早1个月准备，领导确定侧重的议题方向，确定OKR的议程一般是：
1）CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。
2）COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。
3）大家就准备的重要议题展开讨论。
4）每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。
5）每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
6）投票产生O。
7）同样的方法，产生KR。
8）确定OKR的负责人。
重要点：
1）谁负责最有利于目标的实现，谁提出的，谁负责。
2）经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
3）只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用这个系统。日常工作不需要计入OKR。一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的。
4）目标的制定最为关键，这里有两个例子：
例子1：汽车仪表板上的“时速”就像一个KPI，60迈也好，80迈也好，它反应了某一种绩效，但如果你今天带着全家老小，安全到达目的地是你的一切目标。如果你的租车公司司机背着一个时速KPI，你一定精神紧张到极点，而如果不幸司机的奖金直接和平均时速挂钩，你会当机立断赶紧让他下车。你要说，为什么不让司机换个“安全运营率”的KPI，那他一定把车开得很慢很稳；没错！终于为司机找到了一个还基本正确的KPI，结果晚上孩子发烧，你想让司机加个班帮忙送医院，司机两手一摊，“这会影响我的KPI啊！” 。突然，你醒了，原来客户满意度才是最关键的，继续换KPI！结果发现客户满意度指标想想容易，评测起来就难了，先上个客户满意度调查系统吧，要求每个顾客给司机打分。结果花了几十万，终于能够决定司机大哥的奖金了。回到这家租车公司，老板居然在为越来越高的事故率，越来越低的客户满意度焦头烂额。不是都有KPI了吗？怎么问题还是越来越严重呢？你们能够猜到什么原因吗？其实是什么原因都不重要，重要的是这家企业要自己找到真正的成因，也许是因为车辆老旧，缺乏保养，也许是因为司机培训不够，也许是因为司机加班时间过长，疲劳烦躁。找到真正可能的成因时，我们试着先来一个KPI也许就够了。
例子2：在制定这组OKR之前，Youtube团队花了很长时间才搞明白，真正决定Youtube长期竞争力的最佳指标，不是用户量，也不是页面访问量，甚至不是视频播放次数，而是“每日用户观看时长”。这个目标显示，Youtube要在2016年之前，实现每日播放总时长超过10亿小时。这是什么概念？如果Youtube在全世界有20亿网民，这要求平均每人每天要观看半小时的网络视频。不过后来证实这是个成功的目标。
我的理解
说完OKR，说说我的理解或者说吐槽（当然未必正确）。
1）OKR是法宝？
现在各种管理方法多如牛毛，其实OKR和其他什么4DX一样吧，object以及key result和wigs（4DX）就是交换了部分概念。那么为什么推崇啊，因为个别企业使用这个方法成功了，比如Intel应用了就成功了。这个就是幸存者偏差不是，更多的企业用了也没有成功不是，说sony用OKR就还失败了。很明显，企业成功不成功和用不用OKR没有关系，OKR能让一个不行的企业或者组织起死回生更是天方夜谭。
2）OKR是额外工作？
没错，OKR明显就是额外工作啊，仔细看Technology/Engineering/R&D OKR Examples的例子，几乎都是额外工作。按照经典案例(主要就是时间），按照2-8理论，需要20%的时间花在okr上，80%的时间用于日常工作，当然资本家的操作就是你在完成以前的100%工作以后，再用额外的20%时间来做额外的事情。比如Google当初就是分配了20%的时间用于工作外的事务，现在呢？在劈叉时代这个制度也逐渐消失了，为什么，因为创新和盈利能力不可避免的降低，OKR概念玩不转了。
3）OKR比普通工作优先级别更高？
明显不是，理论中说OKR是战略突破目标，然而公司雇佣你就是让你完成本岗位的工作的。除非你的工作就是需要放飞自我，那么OKR也没有什么意义了。
4）OKR和Performance挂钩？
理论上OKR和绩效无关，但是明显有关。道理很简单，两名员工，A完成了平时工作，又完成了OKR任务，而B只完成了平时工作，没有OKR的业绩。谁的performance更好？很明显的道理。当然还有一种C是完成了OKR，没有完成平时工作，大概率已经被滚蛋了。
5）OKR允许失败？
OKR本质上是试错，允许失败，那么为什么要做，不做不也行吗？理论上Key还是需要员工自己提出来自己想做的，然后完成了就有成就感，不过没有奖励呵呵。然后失败了因为影响心情和领导心中的形象，所以又要尽量花时间做好。就有点像是企业组织唱歌比赛，各个部分要争取好名次一样，是半强迫的性质。
后话
组织的单元就是人，解决人的问题才是根本的。说白了OKR就是刺激机制，刺激部门创新，激励员工努力工作。这和Agile Development之类一样，名字很好听，听着像是敏捷了，需要做的事情少了，然而本质上是给任务加上评分和时限，迫使员工尽快完成。对企业来说有利，员工被机械化管理，无消耗激励员工，对员工来说则需要花费更多的时间投入，时间进一步被挤压剥夺了。用OKR就是一种体制内的机制，来隐晦的方式划分员工，对于优秀员工来说，本身就努力所以有没有OKR无所谓（不过OKR更适合牛人，因为额外做的工作可以得到体现），对于差的员工则公司更有借口踢掉你（因为Performance差异更明显），对于一般员工就是尽可能的激发你的潜力（能剥削就剥削）。整就一个资本主义，当然对于上层的好处显而易见，通过制定Object让老大的思想尽可能统一到全体属下，看得见摸得着，至少让老大自我感觉良好。
所以说更好的应用就是用来当作牛人管理工具，牛人反正事情不够做，精力旺盛，多做就多得呗。所以设定的Object也可以比较强大，让牛人兴奋，实现自我价值。广大人民群众就算了吧，大都混口饭吃，什么OKR是假的，分股份给利益才是真的。领导层面天天喊口号没有问题，搞OKR也没有问题，但是如果没有给员工实际的好处，这个OKR就是失败的。可以这么想，老大们也是有激励机制的，他们的激励机制可不是画个大饼好好干，都是董事会制定的真金白银的大包裹，比如给了100万的股票，干好了股票涨了才有收益（当然也不能纯股票，否则所以上市公司的老大可能就不管企业未来只管股票高低了），用大包裹激励管理层的同时却用无消耗的OKR激励员工，想一想都是很无耻的。当然在上面位置的就几个人，有限的资源肯定无法分给所有人，不够的只能通过想象力来支付了。
我坚信价值就是劳动创造的，社会的进步是科技推进的。
2021-1-10补充
通过和Googler的谈话，和我之前对OKR的理解不同：
1.首先Google的OKR相当于项目管理，其本身就是计划，而不是独立的部分。
2.其次范围上主要是针对于组的，个人OKR并不常见，OKR相当于大目标，一个组会有多个项目project，每个project要符合组的OKR目标。
3.关于OKR只需要完成70%的说法也不准确，每个object会设定优先级别，p0是必须完成的指标，而p3，p4可能就是写着玩的。
4.OKR和个人的performance无关，performance更多的会根据员工的具体成果而定（也没太多个人OKR），和领导与peers的主观可能关系比较大。
5.OKR是一种管理方式，每个公司的理解和应用会各不相同。
Reference
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